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管理會計轉(zhuǎn)型培訓(xùn)

【課程背景】
在傳統(tǒng)觀念中，企業(yè)財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門是相對獨(dú)立的部門：業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)一線業(yè)務(wù)開展，財務(wù)部門則負(fù)責(zé)記賬、報表等后臺性工作。事實(shí)上，這樣的職能定位與分工已無法適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展及管理需要。若財務(wù)與業(yè)務(wù)融合不足甚至脫節(jié)，財務(wù)部門便難以深入了解業(yè)務(wù)，更談不上為業(yè)務(wù)開展提供充分支持。
以下情形存在于諸多行業(yè)及企業(yè)中：
財務(wù)人員大部分時間都在從事最基本的會計核算工作？
財務(wù)人員不熟悉業(yè)務(wù)，也無法為業(yè)務(wù)開展提供充分支持？
財務(wù)與業(yè)務(wù)缺乏溝通交流、互不理解，甚至有時針鋒相對？
財務(wù)部門被認(rèn)為價值不高，有時甚至被看成業(yè)務(wù)開展障礙？
以上問題均顯示出企業(yè)財務(wù)職能定位落后、業(yè)財融合程度不足，無疑將對企業(yè)業(yè)務(wù)開展造成不利影響。轉(zhuǎn)變角色定位、推進(jìn)業(yè)財融合、加強(qiáng)決策支持，已成為財務(wù)職能發(fā)揮價值創(chuàng)造能力的不二選擇。
本課程旨在幫助財務(wù)人員打開職能轉(zhuǎn)型及業(yè)財融合大門，使其充分意識到業(yè)財融合的重要意義；提升財務(wù)人員對業(yè)務(wù)理解程度，進(jìn)而加強(qiáng)業(yè)務(wù)支持能力。同時，本課程亦適合業(yè)務(wù)人員學(xué)習(xí)，提升財務(wù)意識，掌握并運(yùn)用財務(wù)思維指導(dǎo)業(yè)務(wù)開展。如此一來，業(yè)財雙方彼此賦能，將共同為企業(yè)創(chuàng)造更大價值。

【課程收益】
充分理解和意識到財務(wù)職能轉(zhuǎn)型、加強(qiáng)業(yè)財融合與業(yè)務(wù)支持的必要性及緊迫性
理解全面預(yù)算管理的作用，掌握運(yùn)用預(yù)算工具提升企業(yè)整體經(jīng)營管控水平
理解財務(wù)分析與經(jīng)營分析的關(guān)系，掌握經(jīng)營分析的基本原則、要求及方法
理解成本管控基本原則，區(qū)分成本性態(tài)，找到適合自身的成本管控模式
理解決策支持的重要價值，掌握運(yùn)用財務(wù)思維做出明智的投資決策
樹立經(jīng)營思維，站在管理者及股東角度看待企業(yè)運(yùn)營，提升投資回報效率
了解業(yè)財融合及決策支持對財務(wù)及業(yè)務(wù)人員能力素質(zhì)要求

【課程對象】
財務(wù)經(jīng)理、財務(wù)主管、會計人員
各業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人及主要人員

【課程大綱】
一、為何需要財務(wù)職能轉(zhuǎn)型并加強(qiáng)業(yè)財融合？
（一）財務(wù)職能轉(zhuǎn)型：從核算會計到管理會計
傳統(tǒng)核算會計現(xiàn)狀
人工智能時代對傳統(tǒng)財務(wù)核算工作的挑戰(zhàn)
管理會計角色定位與優(yōu)勢
（二）加強(qiáng)業(yè)財融合
何為業(yè)財融合？為什么需要加強(qiáng)業(yè)財融合？
業(yè)財融合對財務(wù)及業(yè)務(wù)人員提出的要求

二、如何找到有效推動業(yè)財融合的途徑及工具？
（一）綜述：推動業(yè)財融合的途徑及工具
（二）全面預(yù)算管理：企業(yè)經(jīng)營管控的最有效工具
全面預(yù)算管理的作用及意義
對全面預(yù)算管理的常見誤解
預(yù)算編制基本原則及要求
預(yù)算執(zhí)行情況動態(tài)跟蹤
預(yù)算結(jié)果運(yùn)用
（三）經(jīng)營分析：找到問題，分析問題，解決問題
財務(wù)分析與經(jīng)營分析的區(qū)別
經(jīng)營分析目標(biāo)及三大原則
經(jīng)營分析內(nèi)容及有效呈現(xiàn)
經(jīng)營分析報告架構(gòu)設(shè)計
經(jīng)營分析常見誤區(qū)
（四）成本管控：不止是削減開支這么簡單
成本性態(tài)區(qū)分：變動成本與固定成本
邊際思維：如何識別決策中的信號與噪音？
本量利模型：盈虧平衡點(diǎn)、利潤敏感性及成本結(jié)構(gòu)優(yōu)化
【演練】是否該接受“虧本”訂單？
（五）投資決策：運(yùn)用財務(wù)思維做出明智的投資決策
機(jī)會成本與沉沒成本：決策視角下的“成本”概念
會計利潤 vs. 經(jīng)濟(jì)利潤：什么才是真正為股東創(chuàng)造價值？
時間價值：如何將時間維度引入決策考量？
風(fēng)險意識：如何識別與防范投資風(fēng)險？
【案例】國資委：將經(jīng)濟(jì)增加值作為央企經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)
【演練】一個交通工具項(xiàng)目的投資決策

三、如何運(yùn)用財務(wù)思維指導(dǎo)業(yè)務(wù)開展及經(jīng)營決策？
（一）投資回報率：衡量盈利能力的*指標(biāo)
兩個層面的投資回報效率指標(biāo)：ROE、ROI
撬動投資回報效率的三個支點(diǎn)
利潤率：如何提高產(chǎn)品利潤水平？
周轉(zhuǎn)率：你的資金在高效運(yùn)轉(zhuǎn)嗎？
財務(wù)杠桿：自有資金不足時怎么辦？
（二）利潤率：如何提高產(chǎn)品利潤率水平？
產(chǎn)品價格由什么決定：成本決定論 vs. 市場決定論
市場思維指導(dǎo)下的產(chǎn)品策略
成本控制：等同于成本削減？
全局思維指導(dǎo)下的成本控制策略：長期視角 & 上游視角
【案例】貴州茅臺：驚人的超高毛利率從何而來？
【案例】億客行：如何控制居高不下的客服成本？
（三）周轉(zhuǎn)率：如何加快資金周轉(zhuǎn)速度？
周轉(zhuǎn)的本質(zhì)：究竟是什么在周轉(zhuǎn)？
如何提升資金周轉(zhuǎn)及運(yùn)用效率？
區(qū)分兩類負(fù)債：金融性負(fù)債與經(jīng)營性負(fù)債
OPM策略：用別人的錢，做自己的事
【案例】上市公司年利潤超百億卻仍陷入資金危機(jī)？
【案例】響應(yīng)號召投身PPP，是福音還是詛咒？
（四）財務(wù)杠桿：只是以小博大這么簡單？
財務(wù)杠桿基本特性：以小博大
財務(wù)杠桿深層特性：“雙刃劍”效應(yīng)
運(yùn)用財務(wù)杠桿提高收益率的前提
融資與投資的雙層匹配：風(fēng)險匹配與期限匹配
【演練】不同杠桿方案下的自有資金收益率
【案例】行業(yè)巨頭利用杠桿瘋狂擴(kuò)張，最終導(dǎo)致資金鏈斷裂

四、新時代財務(wù)人員應(yīng)當(dāng)具備哪些素質(zhì)？
（一）財務(wù)人員應(yīng)具備的素質(zhì)
深入業(yè)務(wù)、理解業(yè)務(wù)：跳出數(shù)字看數(shù)字
不止“言傳”，更要“意會”：數(shù)據(jù)并非一切
第三選擇：如何有效化解業(yè)財沖突
風(fēng)險意識：想要成功，先要避免失敗
商業(yè)敏感性：心中始終有盤賬
經(jīng)營大局觀：站在管理者和決策者角度考慮問題
（二）三級職業(yè)成長路線
管家型財務(wù)
運(yùn)營型財務(wù)
戰(zhàn)略型財務(wù)

管理會計轉(zhuǎn)型培訓(xùn)