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情景領(lǐng)導(dǎo)力SLII

課程背景：
當(dāng)今世界中，工作環(huán)境、商業(yè)規(guī)則和領(lǐng)導(dǎo)力本身正在發(fā)生著巨大的變化。人們的價值不僅在于他們所付出的時間，更取決于他們在工作中所運用的知識。從戰(zhàn)略制定、決策實施，到企業(yè)整體業(yè)績的改善，領(lǐng)導(dǎo)者扮演著不同的角色。他們在推動而不是主導(dǎo)工作進程。領(lǐng)導(dǎo)力的作用體現(xiàn)在組織的每一個層面，因此傳統(tǒng)的等級金字塔被顛覆了，與客戶有著緊密接觸的人們被賦予決策的權(quán)力。今天的領(lǐng)導(dǎo)者更像是教練、合作伙伴或?qū)?，指?dǎo)和支持著員工的工作，而不是簡單地命令或分配任務(wù)。管理和領(lǐng)導(dǎo)不是你對員工做什么，而是你和員工一起做什么。為了在更短時間內(nèi)，使用更少資源來創(chuàng)造更大的價值，組織需要強有力但卻是靈活的管理者。組織希望領(lǐng)導(dǎo)力準(zhǔn)則被每一位員工所理解和運用，而領(lǐng)導(dǎo)者能夠采用個性化的、靈活的領(lǐng)導(dǎo)方式去幫助員工的發(fā)展。
情境領(lǐng)導(dǎo)模式是行為學(xué)家保羅·赫塞（Paul Hersey）于20世紀(jì)60年代早期創(chuàng)立的，后來在1969年，保羅·赫塞與肯尼思·布蘭查德共同提出了的情景領(lǐng)導(dǎo)理論。 是以被領(lǐng)導(dǎo)者為中心的領(lǐng)導(dǎo)實用技能，它根據(jù)情境的不同，通過對被領(lǐng)導(dǎo)者準(zhǔn)備度的判斷，使領(lǐng)導(dǎo)者適時地調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，達到實施影響的*效果，從而使領(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)員工取得良好的工作績效，提高下屬的滿意度，并實現(xiàn)團隊成長。 
1979年肯尼思·布蘭查德與保羅·赫塞分道揚鑣，以情境領(lǐng)導(dǎo)-II名字繼續(xù)發(fā)展情境領(lǐng)導(dǎo)力。情境領(lǐng)導(dǎo)力-II，英文全稱SituationalLeadership II，雖然名字看著像某二代，實際上和情境領(lǐng)導(dǎo)力是兄弟關(guān)系。情境領(lǐng)導(dǎo)力-II與情境領(lǐng)導(dǎo)力在核心理念和應(yīng)用方法步驟上并無不同，了解了情境領(lǐng)導(dǎo)力II，也就等于了解了情境領(lǐng)導(dǎo)力理論。

學(xué)習(xí)目標(biāo)：
?         了解領(lǐng)導(dǎo)工作的有效性及對領(lǐng)導(dǎo)者的要求
?         區(qū)分員工基于工作能力和意愿的四個發(fā)展階段及不同需求
?         學(xué)習(xí)基于支持和指導(dǎo)行為的四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格及其領(lǐng)導(dǎo)方法
?         學(xué)會指導(dǎo)、教練、支持和授權(quán)四種對應(yīng)情景的領(lǐng)導(dǎo)方法
?         將不同形態(tài)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格用于不同的員工發(fā)展階段
?         與員工建立伙伴式合作關(guān)系
?         學(xué)習(xí)通過一對一對話發(fā)展員工的能力與意愿
?         了解五種情景領(lǐng)導(dǎo)力及實踐方法

目標(biāo)學(xué)員：各層級領(lǐng)導(dǎo)者
培訓(xùn)時間：2天
培訓(xùn)形式：講授、練習(xí)、討論分享、角色扮演、測評等

主要內(nèi)容：
第一部分：領(lǐng)導(dǎo)與情景領(lǐng)導(dǎo)力（SL-II）
1， 領(lǐng)導(dǎo)的定義
2， 管理與領(lǐng)導(dǎo)
3， 領(lǐng)導(dǎo)的有效性及未來對領(lǐng)導(dǎo)者的要求
4， 什么情景領(lǐng)導(dǎo)？
5， 情境領(lǐng)導(dǎo)力與情境領(lǐng)導(dǎo)-II（SL-II）
6， 情景領(lǐng)導(dǎo)的三項技能：診斷、靈活性和建立伙伴關(guān)系

第二部分：診斷員工的不同發(fā)展階段及發(fā)展需求
1， 診斷的定義
2， 員工基于能力與意愿的四種狀態(tài)
3， 員工的工作能力與意愿的發(fā)展路徑
4， 四個發(fā)展階段的不同特征與需求
5， 診斷的 5個關(guān)鍵問題

第三部分：靈活性——基于指導(dǎo)和支持的四種領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)
1， 兩種領(lǐng)導(dǎo)行為：指導(dǎo)與支持
2， 四種領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)
3， 四種領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)的不同溝通及決策模式
4， 四種領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)的發(fā)展路線圖
5， 四種領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)的不同特點及相互區(qū)別

第四部分：情境領(lǐng)導(dǎo)的四種方法
1， S1-指導(dǎo)與指令型方法應(yīng)用步驟
A） 指導(dǎo)/指令型領(lǐng)導(dǎo)方法的適用情景
B） 指導(dǎo)/指令型領(lǐng)導(dǎo)方法的應(yīng)用原則
C） SMART目標(biāo)設(shè)定原則
D） 六合行動計劃（5W1H）
E） 指導(dǎo)/指令型領(lǐng)導(dǎo)方法ICRA（Instruction, Clarify, Restate, Action）
F） ICRA演練
2， S2-輔導(dǎo)/教練法
A)   輔導(dǎo)/教練型領(lǐng)導(dǎo)方法的適用情景
B)   輔導(dǎo)/教練型領(lǐng)導(dǎo)方法的應(yīng)用步驟
C)   GROW輔導(dǎo)/教練模型
D)   GROW四個階段的示范性提問
E)   GROW輔導(dǎo)演練
3， S3-支持型領(lǐng)導(dǎo)方法應(yīng)用步驟
A） 支持型領(lǐng)導(dǎo)方法的應(yīng)用情景
B） 員工的需求與對應(yīng)支持性行為
C） S3 支持型領(lǐng)導(dǎo)方法應(yīng)用步驟
D） 與員工的支持性談話TNSP（Topic，Needs，Supports， Plan of Actions）
E） TNSP演練
4， S4-授權(quán)的方法與步驟
A） S4 -授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)方法的應(yīng)用情景
B） S4授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)方法應(yīng)用步驟
C） 授權(quán)的五項原則
D） 有效授權(quán)的三個步驟
E） 授權(quán)方法ARIA（Authority, Resources, Information, Accountability）
F） 授權(quán)的步驟與方法演練

第五部分：領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)與員工發(fā)展階段匹配
1， 情境領(lǐng)導(dǎo)-II模型——領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)與員工發(fā)展階段匹配
2， 督導(dǎo)適當(dāng)、督導(dǎo)不足與督導(dǎo)過度
3， 發(fā)展員工能力與意愿的六個步驟
4， 情景領(lǐng)導(dǎo)的發(fā)展循環(huán)與退化循環(huán)
第六部分：與員工建立伙伴關(guān)系
1， 與員工建立伙伴關(guān)系的五個步驟
2， 用情境領(lǐng)導(dǎo)驅(qū)動員工績效管理
3， 員工一對一情景會談七步驟
4， 員工一對一情景會談準(zhǔn)則
5， 個人行動計劃

第七部分：五種情景領(lǐng)導(dǎo)力及實踐方法
1， 情景領(lǐng)導(dǎo)力實踐的五個步驟：準(zhǔn)備、展望、啟動、評估、反饋
2， 自我情景領(lǐng)導(dǎo)力
3， 一對一情景領(lǐng)導(dǎo)力
4， 團隊情景領(lǐng)導(dǎo)力
5， 公司情景領(lǐng)導(dǎo)力
6， 聯(lián)盟情景領(lǐng)導(dǎo)力

第八部分：案例研討
1， 對企業(yè)真實案例按照SL-II方法進行診斷和匹配領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
2， 模擬四種領(lǐng)導(dǎo)方法
3， 案例研討匯報及反饋

情景領(lǐng)導(dǎo)力SLII