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集團戰(zhàn)略規(guī)劃

第一天：宏觀局勢分析與集團戰(zhàn)略規(guī)劃
1. 宏觀分析與展望
習李新政及2014年展望
未知，不確定及變數(shù)
國際局勢如何影響國內(nèi)經(jīng)濟
深化改革的五大動力
各省的基層首創(chuàng)
國資改革，國讓民進，混合所有制
金融化，互聯(lián)網(wǎng)化，跨行業(yè)整合，國際化的背后
中觀層面展望
產(chǎn)業(yè)機遇分析
省市級市場再研判
 產(chǎn)業(yè)發(fā)展與競爭格局研討
中國即將出現(xiàn)的大并購浪潮
熱點問題解析
環(huán)太平洋自貿(mào)協(xié)定，跨大西洋自貿(mào)協(xié)定,中日韓自貿(mào)協(xié)定，中國-東盟自貿(mào)協(xié)定之爭，亞信峰會助推亞洲經(jīng)濟一體化發(fā)展
上海自貿(mào)區(qū)及多個在籌自貿(mào)區(qū)
中國企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代的品牌重塑問題
電商對傳統(tǒng)企業(yè)的沖擊與拐點
重啟IPO，大資管時代與新三板
城鄉(xiāng)一體化與房地產(chǎn)后市設(shè)想
豐裕社會到來形成的多階層密集分布的千層餅社會
去產(chǎn)能化帶來的沖擊及對策

2. 集團戰(zhàn)略體系的規(guī)劃——頂層設(shè)計+基層首創(chuàng)
戰(zhàn)略思考
集團戰(zhàn)略洞察力的培育和應(yīng)用
本質(zhì)研究，規(guī)律研究，趨勢研究，動力研究
宏中微觀分析（趨勢，展望，研判）
標桿企業(yè)研究
商業(yè)模式分析
戰(zhàn)略創(chuàng)新空間揭示
集團整體層面戰(zhàn)略構(gòu)建
超級理論（戰(zhàn)略中心任務(wù)凝結(jié)成一個核心要點）
五要素設(shè)計
發(fā)展模式----秉持什么原則，目標是什么，怎么發(fā)展，怎么達到目標
資本運作--資產(chǎn)怎么運作，怎么投資，怎么金融化
產(chǎn)業(yè)組合--進入哪些產(chǎn)業(yè)，退出哪些產(chǎn)業(yè)
橫向戰(zhàn)略--產(chǎn)業(yè)之間的相互關(guān)系如何頂層設(shè)計
集團能力--依托哪些能力，發(fā)展哪些能力，借助哪些能力
總部層面戰(zhàn)略規(guī)劃
總部再定位（哪些思考維度）
總部組織再造（根據(jù)定位，設(shè)計架構(gòu)承接）
總部能力再造
核心產(chǎn)業(yè)板塊戰(zhàn)略規(guī)劃（尋求突破與增長的產(chǎn)業(yè)板塊）
第一層級：基本戰(zhàn)略制定(愿景使命價值觀，戰(zhàn)略目標體系，戰(zhàn)略原則)
第二層級：發(fā)展戰(zhàn)略（核心路徑原則，二級路徑選擇）
第三層級：商業(yè)模式（業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，盈利模式，構(gòu)建相應(yīng)生態(tài)鏈，控制力設(shè)計）
第四層級：職能戰(zhàn)略（管理類，業(yè)務(wù)類，輔助類）
特別需要強調(diào)的職能戰(zhàn)略----信息化戰(zhàn)略

第二天上午：產(chǎn)融結(jié)合戰(zhàn)略——產(chǎn)融結(jié)合如何服務(wù)于產(chǎn)業(yè)整合
1. 有關(guān)產(chǎn)融結(jié)合的探索
華彩對產(chǎn)融結(jié)合的新認識
超級產(chǎn)融結(jié)合之八大模式
產(chǎn)融結(jié)合“五構(gòu)面”
產(chǎn)融結(jié)合的發(fā)展境界
產(chǎn)融結(jié)合對集團運營的深度滲透
超級產(chǎn)融結(jié)合六層次

2. 產(chǎn)融結(jié)合的深度應(yīng)用——服務(wù)于產(chǎn)業(yè)整合
“四金”作用于四鏈—金融產(chǎn)品，金融信息，金融技術(shù)，金融人才的作用于企業(yè)的價值鏈，供應(yīng)鏈，產(chǎn)業(yè)鏈，生態(tài)鏈
“四金”對價值鏈的改造
“四金”的企業(yè)價值鏈改造
“四金”對企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈的改造
“四金”對企業(yè)外部供應(yīng)鏈的改造
基于供應(yīng)鏈的超級產(chǎn)融結(jié)合模式
“四金”對產(chǎn)業(yè)鏈產(chǎn)融結(jié)合的推動
“四金”對生態(tài)鏈產(chǎn)融結(jié)合的推動
集團常見產(chǎn)融結(jié)合平臺功能分解
新時期產(chǎn)融結(jié)合重在對四種狀態(tài)的流轉(zhuǎn)
集團的產(chǎn)融結(jié)合新任務(wù)
產(chǎn)融結(jié)合大趨勢
金融產(chǎn)品，信息，技術(shù)，人才改造價值鏈
金融產(chǎn)品，信息，技術(shù)，人才改造供應(yīng)鏈
金融產(chǎn)品，信息，技術(shù)，人才改造產(chǎn)業(yè)鏈
金融產(chǎn)品，信息，技術(shù)，人才改造生態(tài)鏈
高產(chǎn)融結(jié)合能力集團的過去與未來
中國產(chǎn)融結(jié)合發(fā)展趨勢
3.如何制定企業(yè)的新產(chǎn)融戰(zhàn)略

第二天下午：戰(zhàn)略落地的抓手與運行平臺——戰(zhàn)略性績效管理體系
1、三維度戰(zhàn)略性績效管理體系
集團型企業(yè)績效管理的七大通病
戰(zhàn)略性績效管理體系概覽
構(gòu)建三維度五層面戰(zhàn)略性績效管理體系
第一個維度：績效形態(tài)分類撥云見日
第二個維度：績效管理層級是集團利潤產(chǎn)生的關(guān)鍵
第三個維度：績效管理內(nèi)容——五層面
子公司分類法
 
2、戰(zhàn)略性績效管理
從整體績效走向績效分解評價
分解評價之市場型集團針對不同子公司評價體系
打造市場型集團的子公司層面的戰(zhàn)略績效管理
績效分解評價之同一個公司內(nèi)不同層次績效分解
戰(zhàn)略實施績效
公司運營績效
個人績效
一些不同維度層面的戰(zhàn)略典范

3、戰(zhàn)略性績效管理體系幾大要點
戰(zhàn)略性績效目標的確定
目標確認過程中的三向營銷
配合戰(zhàn)略性績效的預(yù)算管理九方面
經(jīng)營分析作為組織化績效管理平臺運作
 
4、支撐戰(zhàn)略性績效的戰(zhàn)略性薪酬管理
薪酬組合管理—狹義薪酬
薪酬組合管理—廣義薪酬
【7月24-25日·課程大綱】“變中取勝-集團型管控整合之道”模塊

第一天：戰(zhàn)略導(dǎo)向、面向混合所有制的集團管控體系建設(shè)
1、 為什么成立
信用管理，整體資信
利潤轉(zhuǎn)移，稅務(wù)籌劃
資源共享，協(xié)同運作
資金管理，有效周轉(zhuǎn)
內(nèi)部交易，強化優(yōu)勢
 
2、 中國集團型管控的新課題
去產(chǎn)能化下的管控
極限成本下的管控
產(chǎn)業(yè)歸核中的管控
并購中的管控
子公司上市后的管控
借殼后的管控
跨行業(yè)子公司管控
異地子公司管控
合資公司管控
快速復(fù)制化發(fā)展下的管控

3、管控面臨的難題
發(fā)展戰(zhàn)略虛
投資管理弱
資產(chǎn)管理亂
治理運作淺
總部管理虛
人力資源
財務(wù)運作雜
2) 運營管理躁
3) 績效管理偏
4) 審計監(jiān)督漏

4、 新形勢下的集團化運作
集團管控如何承接集團戰(zhàn)略與轉(zhuǎn)型
不同規(guī)模集團的管控差異
國企為何管控問題成為發(fā)展瓶頸
民企為何格外需要管控

5、集整型管控的構(gòu)建
構(gòu)建管控體系的基礎(chǔ)
基于母子公司關(guān)系結(jié)構(gòu)的集團管控模式
管控三維度---治理+控制+宏觀管理三維度模式的推演
積極股東---從一般治理到能動型治理---母公司自身與對子公司出資過程中進取，議事規(guī)則利己化的設(shè)計及操作
進取型董事會---從母公司委托與監(jiān)管子公司，再到母公司基于出資及治理體系的控制體系打造，形成基于治理的運營干預(yù)能力及體系
強勢總部---通過總部的服務(wù)能力，價值創(chuàng)造能力來形成對子公司的軟實力，進而使得母公司能夠參與子公司的資產(chǎn)，業(yè)務(wù)，債務(wù)，機構(gòu)的重組

6、集團管控體系設(shè)計六步法：
第一步：為什么管控（咬合集團戰(zhàn)略、集團價值*化）
第二步：拿什么管（組織形式與架構(gòu)）
第三步：管控背景（母子公司關(guān)系結(jié)構(gòu)）
第四步：如何管(三維度管控模式設(shè)計）
第五步：管什么和管到什么程度（管控界面)
第六步：管控體系如何運作（多個子體系復(fù)合+管控機制）

第二天上午：強化財務(wù)資源立體配置體系——財務(wù)管控
1、 財務(wù)管控大體系：
財務(wù)管控與集團戰(zhàn)略，集團管控的關(guān)系
財務(wù)管控的四個層次
財務(wù)管控常見的問題
財務(wù)體系成為總裁戰(zhàn)略支持必須達到的十個要求
財務(wù)管控的績效評價

2、財務(wù)管控核心模塊：
財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)管控模式、財務(wù)組織與制度、財務(wù)決策與權(quán)力體系、財務(wù)預(yù)算體系、財務(wù)報告體系、融資管理體系、投資管理體系、資金管理體系、資產(chǎn)管理、財務(wù)核算體系、成本管理體系、財務(wù)信息體系、內(nèi)部交易核算體系、財務(wù)審計體系

3. 財務(wù)管控的若干要點研討：
財務(wù)體系如何參與運營
財務(wù)體系如何成為高能動性，多接口中心
財務(wù)條線部門價值提升之道

第二天下午：打造高能動性力與高執(zhí)行力的支撐——人力資源管控
1、人力資源管控大體系：
人力資源管理難以應(yīng)對集團運營問題
從人力資源管理到人力資源管控
集團發(fā)展帶給人力資源管控的新挑戰(zhàn)

2、人力資源管控核心模塊：
人力資源戰(zhàn)略
人力資源管控模式
人力資源組織架構(gòu)與制度架構(gòu)
人力資源決策與權(quán)力體系
戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃體系
跨層次招聘與甄別體系建設(shè)
人力資源報告體系
母子公司管理層職業(yè)發(fā)展管理
母子公司管理層績效合約與激勵體系設(shè)計
集團大績效體系管理
集團大薪酬系統(tǒng)管理
總部人員職業(yè)發(fā)展管理
產(chǎn)權(quán)代表與其他派出人員管理體系
“學習型”董事會管理
培訓(xùn)體系與企業(yè)大學管理

3、人力資源管控的若干新應(yīng)用研討：
評價中心建設(shè)
子公司人力資源管理成熟度
人力資源部門價值提升
【授課專家團隊】
白萬綱（大連經(jīng)理學院、國家會計學院客座教授）
華彩咨詢公司執(zhí)行董事、總裁；中國首席集團戰(zhàn)略、集團管控與風險內(nèi)控專家；
*國資委、22個省市國資委戰(zhàn)略、管控顧問；
為六百余家大型集團進行集團戰(zhàn)略、管控、集團風險與內(nèi)控咨詢；
六十余部集團戰(zhàn)略和管控專項著作。
楊波（多省市國資委戰(zhàn)略與管控課題研究專家）
華彩咨詢集團副總裁；
配合上海、山東、云南、河南、浙江等省市國資委進行監(jiān)管企業(yè)戰(zhàn)略和管控課題研究；
在集團戰(zhàn)略、集團管控、風險內(nèi)控等領(lǐng)域擁有深厚的研究功底； 具有豐富管理實踐和管理咨詢經(jīng)驗，曾為中建集團、中國節(jié)能環(huán)保集團、中國建筑設(shè)計研究院、云投集團、浙江交通集團、華夏幸?；鶚I(yè)、山東匯豐石化集團等多家大中型企業(yè)及上市公司提供了專業(yè)的咨詢服務(wù)。
江斐  (*國資委集團管控課題組專家)
 華彩咨詢集團副總裁、知識總監(jiān)；
 *國資委戰(zhàn)略和管控顧問，配合*國資委主持多個央企課題研究項目；
 2011、2012年*國資委央企集團管控課題組首席專家；
 在集團戰(zhàn)略、集團管控、集團資本運作等領(lǐng)域擁有深厚的研究功底；
 具有豐富管理實踐和管理咨詢經(jīng)驗，曾為中國石油集團、南航集團、中廣核集團、延長石油集團、本鋼集團、浦發(fā)集團、廣廈控股、江蘇高力集團等多家大中型企業(yè)及上市公司提供了專業(yè)的咨詢服務(wù)。

集團戰(zhàn)略規(guī)劃