課程描述INTRODUCTION
· 董事長· 高層管理者· 中層領(lǐng)導(dǎo)· 財務(wù)總監(jiān)
培訓(xùn)講師：王京剛
課程價格：￥元/人
培訓(xùn)天數(shù)：2天
日程安排SCHEDULE
課程大綱Syllabus
業(yè)務(wù)設(shè)計與管理變革
幫助企業(yè)找到數(shù)字化時代跨越式增長的秘訣
痛點01：缺少產(chǎn)業(yè)級的戰(zhàn)略規(guī)劃，沒有解碼出持續(xù)增長的關(guān)鍵路徑，企業(yè)內(nèi)部缺乏識別增長機會的方法，導(dǎo)致長期戰(zhàn)略業(yè)務(wù)投入不足，經(jīng)營行為過于短期化與泡沫化；
痛點02：創(chuàng)新力不足，商業(yè)模式不清晰，轉(zhuǎn)型升級動力不足，戰(zhàn)略指向未來3-5年，而考核只關(guān)注當期經(jīng)營要求，執(zhí)行層都關(guān)注眼前和短期利益，導(dǎo)致優(yōu)秀人員不愿挑戰(zhàn)新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品、新區(qū)域，無法開疆擴土；
痛點03：數(shù)字化時代，老板看到全是機會，員工看到全是困難。領(lǐng)導(dǎo)將目標往下強壓，員工通過糟糕的完成率證明領(lǐng)導(dǎo)是錯的，沒有高遠追求和雄心壯志，只有瞻前顧后和政策博弈；
痛點04：組織協(xié)同不到位，例如：戰(zhàn)略部管規(guī)劃，營銷部定任務(wù)，財務(wù)部做預(yù)算，人資部考績效，四個部門從自身出發(fā)，意見不一致，信息不溝通、不關(guān)聯(lián)，公司凈利潤無人關(guān)心；
痛點05：業(yè)務(wù)規(guī)模越來越大，經(jīng)營風險層出不窮，摁下葫蘆起了瓢，沒有一抓到底的預(yù)警、糾偏機制；沒有把管理能力架設(shè)在組織上、流程上、體系上。
痛點06：各部門不斷申請編制需求，但人效不增長，人均薪酬增長慢，員工抱怨多，沒有解決措施和路徑；考核牽引分錢而不是掙錢，沒有給奮斗者加滿油。
歸結(jié)為一句話，形成對未來的戰(zhàn)略判斷：就是在哪兒增長？增長多少？怎么增長？要形成系統(tǒng)的增長路徑和戰(zhàn)略控制點，最終把新的商業(yè)構(gòu)想轉(zhuǎn)化為商業(yè)價值。
課程兩個核心價值點
1、能力遷躍：企業(yè)變革不是盲目引進職業(yè)經(jīng)理人，或單一學(xué)習(xí)某種模式，更不是某一個職能部門“孤島式”建立體系；而是先建立系統(tǒng)框架，在經(jīng)營中不斷解決問題，同步提升組織績效與個人能力，把管理能力架設(shè)在組織上、流程上、體系上；
2、價值穿透：為企業(yè)制定“公司戰(zhàn)略+業(yè)務(wù)戰(zhàn)略+職能戰(zhàn)略”提供了直指落地的操作模式，幫助企業(yè)建立“市場分類定位、產(chǎn)品分類策劃、營銷分層突破、團隊分級管理、核算分灶吃飯、激勵分步實施、預(yù)警分級復(fù)盤”的精細化戰(zhàn)略協(xié)同模式，有針對性的解決企業(yè)自己做的戰(zhàn)略“不系統(tǒng)”的典型問題。
研討班收益
1、讓戰(zhàn)略落下來：將公司戰(zhàn)略解碼到組織行為，使各部門主動承擔挑戰(zhàn)性任務(wù)并積極尋找路徑、提出資源需求，基于部門價值定位，輸出組織績效方案，使各部門主動承擔新產(chǎn)品和新市場等增量任務(wù)。
2、讓組織跑起來：本課程既要講清楚業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）是如何制定出來的，更會講明白如何把業(yè)務(wù)規(guī)劃轉(zhuǎn)化為當年的經(jīng)營計劃（BP），以及BP與年度預(yù)算、KPI、薪酬包的關(guān)系。建立公司、部門效率模型和工資包，分灶吃飯、自我約束、自我管理，全使團隊主動協(xié)同，形成合力，減少內(nèi)部摩擦。
3、讓知識沉下來：本課程講求高效學(xué)習(xí)，通過二十多個行業(yè)的案例和大量模板的分享，帶領(lǐng)學(xué)員們真正掌握IBD增量戰(zhàn)略的精髓，找到適合本企業(yè)發(fā)展的邏輯、工具、方法論，快速駛上高質(zhì)量發(fā)展的快車道。
課程主要內(nèi)容
一、我們?nèi)绾瓮黄圃鲩L瓶頸：識別增長機會捕捉戰(zhàn)略機遇
1、學(xué)習(xí)頭部企業(yè)指數(shù)級的增長模式
2、洞察行業(yè)及技術(shù)等變化，發(fā)現(xiàn)行業(yè)價值轉(zhuǎn)移趨勢
3、洞察客戶群需求的變化，領(lǐng)先對手發(fā)現(xiàn)客戶新需求
4、通過SPAN圖和價值鏈分析構(gòu)建新商業(yè)模式
解決問題：澄清為何出現(xiàn)“假戰(zhàn)略”：企業(yè)內(nèi)部看不到機會，也對增長機會點沒有共識。對于未來在哪里有機會，該去哪里找機會，產(chǎn)品部門與營銷部門、業(yè)務(wù)部門與職能部門既看不清，也對不齊。在戰(zhàn)略機會原點上沒有共識，各部門無法協(xié)同、各自為戰(zhàn)、一盤散沙、嚴重內(nèi)卷，導(dǎo)致企業(yè)資源無序耗散，效率低下，業(yè)績與利潤雙降。
二、我們想做多大：增量業(yè)務(wù)設(shè)計與目標規(guī)劃
1、增量從哪里來：業(yè)績增量、機會增量
2、各經(jīng)營單元的戰(zhàn)略意圖包括哪些內(nèi)容
3、經(jīng)營單元或產(chǎn)品線戰(zhàn)略目標的分解
解決問題：澄清為何“低增長”：戰(zhàn)略意圖不分析增量機會點，一刀切地分配資源；年度計劃、預(yù)算和組織KPI相互割裂，規(guī)劃、預(yù)算和KPI不分級，部門之間爭奪資源；或是由于害怕考核不達標而隱瞞增量機會，長此以往，弱化了公司核心競爭力。
三、我們?nèi)绾巫龃笞鰪姡簶I(yè)務(wù)設(shè)計與客戶群規(guī)劃
1、洞察識別出的機會在哪些細分市場
2、如何評估并選擇細分市場為目標市場
3、打造MCST四位一體的業(yè)務(wù)驅(qū)動模式
4、每個產(chǎn)品線的收入預(yù)測與差距評估
解決問題：由于不進行客戶細分，不進行客戶投資分析，不從增量市場和增量客戶出發(fā)，只考慮目標任務(wù)的制定，年度規(guī)劃要么變成統(tǒng)計，要么高高在上、虛無縹緲，無法明確完成目標任務(wù)的路徑， 無法關(guān)注增量客戶的需求，導(dǎo)致增量目標無法實現(xiàn)，公司發(fā)展停滯不前。
四、我們的關(guān)鍵任務(wù)是什么：關(guān)鍵任務(wù)解碼年度硬仗清單
1、由市場洞察、戰(zhàn)略目標輸出產(chǎn)品組合、路標規(guī)劃
2、產(chǎn)品線：產(chǎn)品從規(guī)劃進入開發(fā)，關(guān)鍵任務(wù)清單（責）
3、資源線：如何做出資源預(yù)算，事先算贏（權(quán)）
4、決策線：通過哪些績效指標（KPI）來評價（利）
解決問題：公司應(yīng)在業(yè)務(wù)計劃上關(guān)注投入產(chǎn)出比，經(jīng)營的本質(zhì)應(yīng)該回歸到以解決供需矛盾為中心，同步建立如何掙錢、分錢、花錢的機制。
五、我們的戰(zhàn)略驅(qū)動力是什么：增量激勵將目標變成結(jié)果
1、P指標做大：戰(zhàn)略控制節(jié)點指標的設(shè)計
2、V1指標做強：組織類指標的設(shè)計
3、V2指標做久：高管獨特貢獻指標的設(shè)計
4、I1指標做細：獨特貢獻和個人增量重點指標
解決問題：戰(zhàn)略設(shè)計需要遵從責（關(guān)鍵任務(wù)）權(quán)（資源預(yù)算）利（KPI及獎金）對等的原則，權(quán)衡好三者關(guān)系，取消提成制，改為毛利以“內(nèi)部虛擬核算比例+增量計算”的增量激勵制度，增量越多，費用包越多，個人收入越多。
六、我們還需要哪些組織能力支撐：組織優(yōu)化與流程創(chuàng)新
1、戰(zhàn)略執(zhí)行效果不理想的根因分析方法
2、理解任職資格在戰(zhàn)略管理中的作用
3、如何改善組織氛圍提升戰(zhàn)略執(zhí)行力？
4、如何優(yōu)化組織架構(gòu)和流程來提升執(zhí)行力？
5、如何儲備戰(zhàn)略執(zhí)行的人才
解決問題：企業(yè)須對組織能力的提升提出建設(shè)性的要求或方案，并推動相關(guān)部門建立機動靈活的組織形式，建立產(chǎn)品線和資源線，產(chǎn)品線管理績效；資源線管理任職資格和能力提升。
業(yè)務(wù)設(shè)計與管理變革
轉(zhuǎn)載：http://xvaqeci.cn/gkk_detail/259005.html
