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培訓(xùn)對象：
CFO財務(wù)總監(jiān)財務(wù)經(jīng)理、老板、董事長、總裁、人力資源負(fù)責(zé)人

課程收益：
課程介紹：
這次課程將給學(xué)員提供大量干貨，從思路到方法，解決所有關(guān)于績效考核的困惑，讓那些基礎(chǔ)薄弱的企業(yè)也能夠順利開展績效管理；并適用于各種類型企業(yè)的績效管理理念，即學(xué)即用、及時落地、及時見效，從此不再為如下績效考核問題而煩惱：
1、如何給各個崗位設(shè)置合適的考核指標(biāo)？是不是從崗位職責(zé)挑出幾條重要的就可以了？績效考核與崗位職責(zé)之間有啥關(guān)系？
2、如何找到關(guān)鍵指標(biāo)？很多重要工作很難量化，指標(biāo)的設(shè)置是否會適得其反呢？不是每個部門都像銷售部一樣顯性化??？
3、我們的考核總是流于形式化，最后結(jié)果都很好，但總覺得工作沒進(jìn)步、沒成績，其他公司是怎么做的呢？
4、每年的考核總是有人覺得不公平，發(fā)績效獎金是最頭疼的事情，考核真的有用嗎？
5、我沒有人事權(quán)、財權(quán)，我怎么做考核?。靠己司褪前l(fā)獎金嗎？
6、有好的模板讓我參考一下嗎？我看看別人怎么考核的？
7、有沒有好的考核思路，我們的績效管理理念是否已經(jīng)過時？我們的績效管理方法是*潮的嗎？
8、做好績效考核的前提條件是什么，如何才能讓績效考核真正發(fā)揮作用而不是流于形式？
9、有沒有系統(tǒng)的考核方法，能不能給我提供一套方案？

課程背景：
突破傳統(tǒng)績效瓶頸，讓效益倍增， 讓人人像老板一樣思考！
主動對接戰(zhàn)略、所有職能部門像戰(zhàn)略看齊，所以資源為戰(zhàn)略匯集！
敢于承諾，履行承諾，解決績效方案落地，解決行動力到位！
理解績效管理真正的規(guī)律、思想，形成系統(tǒng)方案，全員方案，讓人力潛能得以釋放！
財務(wù)困惑：
績效考核是被廣泛運用的管理手段，每個財務(wù)經(jīng)理人都應(yīng)該是半個人事經(jīng)理，財務(wù)經(jīng)理人必須對績效考核熟練掌握，但因絕大多數(shù)財務(wù)經(jīng)理人沒有學(xué)過績效管理相關(guān)的知識，并不清楚績效考核應(yīng)該怎么做。
很多財務(wù)經(jīng)理人最困惑的就是績效管理與考核究竟跟財務(wù)負(fù)責(zé)人有什么關(guān)系？我們在過去的教學(xué)中經(jīng)常被學(xué)員問及這個問題，背后的原因很簡單，就是因為不懂而造成的。
老板困惑：
績效管理太折磨人了”許多企業(yè)的老板和職業(yè)經(jīng)理人感嘆。花大量時間收集和應(yīng)用績效管理的操作工具、表格、軟件，設(shè)計大而全的績效考核指標(biāo)體系，卻常常出現(xiàn)如下現(xiàn)象：
1、員工個人業(yè)績考核導(dǎo)向與企業(yè)/部門戰(zhàn)略不匹配
2、業(yè)績合同不合理
3、考核指標(biāo)不科學(xué)
4、考評的主觀性與片面性
5、員工執(zhí)行不到位
6、考核缺乏真實的數(shù)據(jù)支撐......
人事困惑：
績效管理之所以會成為企業(yè)上下級和各部門之間的博弈工具，其根本原因在于忽視了“人”的因素，忽視了績效管理與企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)、組織體系、管理模式、財務(wù)系統(tǒng)之間的內(nèi)在聯(lián)系和協(xié)同作用：
1. 企業(yè)應(yīng)該用“結(jié)果”來管理員工，還是通過“目標(biāo)”讓員工自我管理？
2. 績效管理應(yīng)當(dāng)服務(wù)于薪酬、招聘和辭退等行政管理目的，還是意在培養(yǎng)員工和優(yōu)化工作方式？
3. 過去我們通過管理解決了員工“會不會”和“能不能”的問題，今天我們?nèi)绾巫屍髽I(yè)“死水變成活水，活水變成沸水”？
解決困惑：
今天的企業(yè)需要的不是單純的“管理”型和“技術(shù)”型人才，而是像老板一樣去思考企業(yè)未來的“經(jīng)營型”人才，績效管理要讓員工以老板的思維自發(fā)自主的去工作。
以經(jīng)營哲學(xué)為基礎(chǔ)，把企業(yè)劃分成一個個獨立經(jīng)營、獨立核算的小單元，每個單元都是利潤中心，讓員工直接對公司的利潤負(fù)責(zé)，而不是對過程交付負(fù)責(zé)，從而培養(yǎng)跟老板理念一致、具有經(jīng)營意識的人才，實現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營。
全員經(jīng)營深層次的為中國企業(yè)“系統(tǒng)的解決了企業(yè)經(jīng)營的根本問題”，華為、海爾、格力、七匹狼、騰訊、TCL、上汽、吉利、傳化、首都機(jī)場、特變電工、中國外運……一大批中國代表型企業(yè)正在構(gòu)建適合自己企業(yè)特點的全員經(jīng)營模式
課程收益：
系統(tǒng)認(rèn)知企業(yè)瓶頸，注入共同經(jīng)營思維—讓全體員工“自動自發(fā)工作”
變革企業(yè)經(jīng)營模式，建立內(nèi)部模擬交易市場機(jī)制
優(yōu)化組織管理：劃分內(nèi)部經(jīng)營單元—用“最少的人，做最多的事”
經(jīng)營會計獨立核算，快速降低經(jīng)營成本—讓全體員工懂得“省錢賺錢”
掌握常用績效考核方法及指標(biāo)設(shè)計思路
量化授權(quán)：開展量化的經(jīng)營授權(quán)，預(yù)防風(fēng)險
內(nèi)部定價：如何確定企業(yè)內(nèi)部各經(jīng)營單元都能接受的交易價格
建設(shè)業(yè)務(wù)支持型績效管理體系
能夠?qū)⒐緫?zhàn)略通過績效考核體系的實施落實下去

課程大綱：
模塊一：績效管理的方法與任務(wù)
穿過績效方法論的曠野，打開實用主義大門
KPI、OKR、BSC、阿米巴模式及EVA的比較
績效主義的致命傷與案例思考
績效考核工具的選擇邏輯
財務(wù)在績效管理中的角色
財務(wù)數(shù)據(jù)及信息透明度
預(yù)算與報告支撐的績效循環(huán)
為績效管理的指標(biāo)建立提供參考系
為改善績效提供過程監(jiān)控、預(yù)警與跟蹤

模塊二：績效工具：KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）
績效執(zhí)行力—人人頭上有指標(biāo)
價值樹分解，找到重要的指標(biāo)（CSF）
如何將指標(biāo)與崗位角色進(jìn)行責(zé)任鏈接
考核建模，考核指標(biāo)組合的重要性
指標(biāo)量化與目標(biāo)化的方法與技巧
演練：業(yè)務(wù)部門的考核指標(biāo)設(shè)計
演練：職能部門的考核指標(biāo)設(shè)計
如何設(shè)計科學(xué)合理的考核指標(biāo)

模塊三：績效工具：OKR（目標(biāo)和關(guān)鍵成果）
為什么像Google、Intel這樣大公司用OKR考核？
有了KPI，為何還要用OKR？
績效管理 PK 績效考核：產(chǎn)出還是結(jié)果？
OKR體系、基本規(guī)則及其操作
如何設(shè)好3-5個結(jié)果性目標(biāo)？
為什么OKR指標(biāo)及評分要公開？
數(shù)值化的期望：可量化、可評分
OKR的目標(biāo)協(xié)作理論框架

模塊四：績效工具：BSC（平衡計分卡）
平衡計分卡的架構(gòu)及要素關(guān)系
從公司戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，運用平衡計分卡建立關(guān)鍵績效指標(biāo)體系
平衡計分卡的系統(tǒng)和作用
平衡計分卡的指標(biāo)設(shè)計
成功實施平衡計分卡的"三大要素"：目標(biāo)清晰、制度健全、有效溝通
應(yīng)用平衡計分卡的難點分析和使用環(huán)境
諾基亞公司的平衡計分卡實施

模塊五：績效工具：阿米巴模式（人人成為經(jīng)營者）
全員經(jīng)營哲學(xué)與績效管理
優(yōu)化組織——劃分獨立經(jīng)營單元
全員經(jīng)營分權(quán)系統(tǒng)構(gòu)建法
全員經(jīng)營的會計體系構(gòu)建
全員經(jīng)營內(nèi)部定價構(gòu)建法
如何根據(jù)價值鏈建立內(nèi)部價格體系模型
全員經(jīng)營績效管理構(gòu)建法
獨立經(jīng)營單元業(yè)績?nèi)绾慰己嗽u價
全員經(jīng)營績效管理體系的設(shè)計邏輯

模塊六：績效輔導(dǎo)與執(zhí)行力—達(dá)成業(yè)績的必由之路
績效溝通：進(jìn)行績效輔導(dǎo)，協(xié)助員工完成目標(biāo)
現(xiàn)場演練：績效溝通、指標(biāo)談判、結(jié)果打分與評估
行動力工具：PDCA
行動力工具：PCSI
績效報告與經(jīng)營分析會

模塊七：績效管理體系的建立—績效是系統(tǒng)結(jié)果
績效管理普遍存在的問題
職位設(shè)置－因人設(shè)崗
職位描述－基礎(chǔ)工作薄弱
職等架構(gòu)－各分公司的職等架構(gòu)各不相同，且不能反映出職位對公司的貢獻(xiàn)和價值
薪酬分配－不科學(xué)，高職級的崗位薪酬低于市場水平，而低職級崗位的薪酬普遍大大超出市場平均水平
薪資結(jié)構(gòu)－不合理，大多數(shù)崗位的固定工資未反映其市場價值
人工總成本－過高，在今后市場競爭激烈和利潤率下降的情況下將難以維持
績效考核流程、表格、計算方法繁復(fù)，但卻不能激勵表現(xiàn)優(yōu)秀的員工
薪酬體系與激勵機(jī)制—職位管理
人力資源管理專業(yè)化的基礎(chǔ)－職位管理
公司應(yīng)該形成新的和市場接軌的職位管理系統(tǒng)
夯實基礎(chǔ)工作：進(jìn)行扎實的職位分析，完善職位描述基礎(chǔ)工作
建立合理的職等架構(gòu)
全球職等系統(tǒng)TM
薪酬體系與激勵機(jī)制—薪酬管理
策略性的管理工具—薪酬管理系統(tǒng)
美世等體系與薪酬分級
寬幅薪酬制與窄幅薪酬制
人工成本與成本結(jié)構(gòu)
薪酬體系與激勵機(jī)制—績效管理
何謂科學(xué)的績效管理系統(tǒng)？
如何梳理戰(zhàn)略，以作為績效考核的方向標(biāo)
從公司價值和戰(zhàn)略的高度籌劃和篩選指標(biāo)
根據(jù)企業(yè)目標(biāo)設(shè)定績效目標(biāo)期望值
如何為不同管理層級的設(shè)定指標(biāo)
考核指標(biāo)的來源
組織架構(gòu)與組織發(fā)展
人力資本與股權(quán)激勵的作用
責(zé)任中心制及其業(yè)績評價
中層干部的能力與作用-中堅力量
企業(yè)文化及非物質(zhì)獎勵

模塊八：績效管理的模式選擇
公司戰(zhàn)略、使命與愿景
組織模式與商業(yè)模式，組織行為學(xué)（會銷的原理）
承包、考核、提成
劃小核算單元
內(nèi)部賽馬的舞臺化機(jī)制
內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的平臺化機(jī)制
事業(yè)部制

模塊九：績效管理的哲學(xué)與心法
績效考核能解決什么問題？
指標(biāo)的不同導(dǎo)向作用和修正作用
考核中角色特征 - 博弈
考核中最容易出問題的地方 - "請給我結(jié)果"是需要條件的
定量指標(biāo)與定性指標(biāo)的優(yōu)劣比較，財務(wù)指標(biāo)的若干弊端
把握關(guān)鍵指標(biāo)的特點，在考核中有效降低副作用
提升平衡考核指標(biāo)之間關(guān)系的能力
權(quán)力與事業(yè)
現(xiàn)實基礎(chǔ)與人才市場供給
企業(yè)戰(zhàn)略（做大、做強(qiáng)、做好）、企業(yè)環(huán)境
領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；領(lǐng)導(dǎo)與管理
為什么只考核到中層？專業(yè)、職業(yè)、能力、素養(yǎng)
工資與獎金哪個重要？
獎懲制度對激勵機(jī)制的影響
承包及外包：交易與計劃、斯科定理
考核的平衡與妥協(xié).（近期、遠(yuǎn)期；復(fù)雜、簡單；即時、長遠(yuǎn)；業(yè)績、價值；人、組織；高薪養(yǎng)廉、低底薪、高提成）

模塊十：績效管理在企業(yè)的應(yīng)用策略
戰(zhàn)略梳理，績效必須有意義、可預(yù)期
組織架構(gòu)與崗位職責(zé)，責(zé)任與分工，角色與地位就緒，為公平競爭創(chuàng)造環(huán)境
績效管理的現(xiàn)狀評估與診脈，方案的制定與分階段推進(jìn)
薪酬體系與職等體系梳理，績效管理與考核體制規(guī)劃確立
財務(wù)與人力資源相關(guān)制度措施到位：預(yù)算、報告、獎懲
塑造變革文化，培訓(xùn)普及知識、調(diào)整認(rèn)知、洗腦
績效管理實施步驟、方案討論與學(xué)習(xí)
進(jìn)入第一次績效循環(huán)（指標(biāo)、溝通、輔導(dǎo)、改善）評估與兌現(xiàn)
建立并完善多層次激勵和考核體系
責(zé)任中心制的建立
考核的深入與完善