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房地產(chǎn)工程全過程精細化管控培訓

課程背景：
在地產(chǎn)行業(yè)高周轉、政府推廣裝配式及技術工人嚴重不足的情況下，工程人的壓力明顯加大，工期大幅壓縮需要極強的部門協(xié)同與供應商管理能力，工人隊伍的老化與短缺意味著用原有的方法管理勞務與施工單位已基本失效，新技術的不斷出現(xiàn)與應用，使原有的知識與技能過時，工程管理如何適應速度更快、質量更優(yōu)、成本更省的要求？面對競爭，工程管理除了及時完成樣板區(qū)及達到預售進度外，如何從產(chǎn)品競爭力的維度深入挖掘工程的技術，為營銷提供支持，在大開大合的情況下，如何協(xié)同營銷進行進度調整與全員營銷配合才能體現(xiàn)工程的價值？
課程特色：全程干貨，直擊工程管理痛點，學了能用，用了有效！
本課程培訓是老師近30年一線工程管理經(jīng)驗的總結，結合了諸多標桿企業(yè)的工程管理實踐，運用管理學與項目管理等深入分析，因而既具有很強的實戰(zhàn)性，又獨樹一幟，自成體系。無論是標桿企業(yè)的工程老將，還是工程管理的新生力量，都能從老師的課程中受益非淺。老將們說：“這是最接地氣的工程課，講的都是工程管理的難點重點，能落地”。新生力量說：“老師的培訓干貨滿滿，讓我們從工程管理的第一步就走對方向，而不會被實踐中的一些不規(guī)范或錯誤做法帶歪”。你想提升工程管理能力嗎，你想提升公司工程管理的效果嗎……

課程收益：
1、學會從經(jīng)營與客戶的角度思考工程管理的價值
2、學習價值導向管理，減少無效成本與客戶不滿意
3、掌握計劃、質量管理的方法，學習系統(tǒng)分析問題
4、學習有效考察與管理供應商，提高管理的針對性
學員對象：
房地產(chǎn)企業(yè)董事長、總經(jīng)理、總工、集團分管工程副總、項目總經(jīng)理、工程總監(jiān)、設計總監(jiān)、工程部經(jīng)理等

主要內容：
一 經(jīng)驗很重要，但過時的理念與知識是負資產(chǎn)
許多人注意到了地產(chǎn)政策與競爭形勢的風云變幻，但少數(shù)人認識到了行業(yè)模式、技術等方面的深刻變化，前者不可控，后者首先需要準確認知并轉變觀念，才能在工程管理中有的放矢。那么行業(yè)到底發(fā)生了哪些深刻影響工程管理有效性的變化了呢？
新形勢下的五大挑戰(zhàn)。標桿企業(yè)都在實行高周轉，成長型企業(yè)需要跟進嗎？裝配式建筑真的有錢途嗎，不做裝配式建筑，會被行業(yè)淘汰嗎？環(huán)保、揚塵治理頻頻緊逼，工期又要延誤了，這些因素真的不可控嗎？
新的形勢要求有新的工程管理理念與方式。面對激烈的競爭，更快、更好與更便宜的市場要求，企業(yè)面對的卻是成本快速上升、部門各自為戰(zhàn)、質量不斷群訴爆發(fā)的困境，作為工程管理的你和公司如何應對才能游刃有余？

二 工程如何策劃才能在開工前就將多數(shù)問題解決
工程管理四大階段：項目前期階段-準備階段-實施階段-收尾驗收與交付。不謀全局者不足以謀一域，工程管理最重要的能力不僅僅是計劃，更需要全局的工程策劃與關鍵任務的專項工程策劃。那么，如何做有效的策劃而不是流于形式呢？
標桿項目管理大綱示例及分析，策劃有重點無定法！
項目總平面策劃。甲方為什么要做總平面策劃，這不是總包的工作嗎？當然不是！作為甲方的三次或四次總平策劃，要避免哪些問題。
某項目的三次總平面策劃圖存在的問題
景觀示范區(qū)與樣板房管理核心要點。許多前二十強企業(yè)的樣板區(qū)展示從開工到開放要3-4個月，而頭部企業(yè)可以在40天左右完成，其中的差距在哪？集團的快周轉要求如何在本階段的工程管理上落實？
.進度管控。責任劃分，確定范圍-設計、成本、工程（三方）采取的技術、經(jīng)濟、組織措施

.質量管理。責任劃分，質量標準-常見問題-原因分析-三方責任劃分-過程控制
.某標桿樣板房模板分析及再思考。設計、招采究竟如何配合，才能達到快而不亂。目前，有的企業(yè)為快而快，圖紙未確定、手續(xù)協(xié)調不到位就盲目開工，導致返工、停工及大量索賠，這種行為會埋下巨大隱患。
基礎與土方階段文明施工。南方某國企總包招標中，給了總包3.89%的安全文明施工措施費，但中標后總包不愿在安全文明上投入，雙方對有關安全文明標準相差較大，如何解決對標準理解上的不一致，政府規(guī)定安全文明費用不準下浮競爭，是不是甲方就對此沒有辦法了？有企業(yè)要求文明施工常態(tài)化，按省級文明文明工地要求，實際根本做不到，工程管理如何制定切實可行的文明施工標準？
主體階段的質量安全管理。最簡單也最容易出問題！人機料法環(huán)哪個是質量管理的關鍵？樣板先行為什么仍然問題很多？此階段安全文明施工如何抓住重點？
裝修與管網(wǎng)階段的沖突問題。如何解決工作面、移交質量、水平與垂直運輸、成品保護與文明施工等問題。
分享：某企業(yè)室外工程管理
驗收與交付階段的印象管理。如何對主管部門進行印象管理，如何做好工地開放與開放后管理，如何解決收尾整改慢？交付時如何保證快速維修？
展示：某項目收尾問題檢查表

三 進度精細化管理主要方法與要點
問題1 某項目展示區(qū)正處于關鍵階段，但總包卻在配合上屢出問題，下點小雨或預報第二天可能有雨，工人就不來上班了，明明工期很緊，晚上卻沒有人加班，在中秋及端午的前一天，老板說工人照常上班，工人卻自己放假了……
.新時代的農(nóng)民工如何管理才能配合甲方進度？
問題2 某項目貨量區(qū)搶工過程中，有兩棟樓因自有班組人員不足，都使用了點工，一個成功搶工，一個未趕上，原定的樣板房只好改到另一棟樓上，而搶工失敗的樓棟花的搶工費用更高，樓棟搶工成功的前提是什么？
.搶工不是加人加班那么簡單，有一定的條件限制
問題3 某售樓處停車場在場地平整過程中，遭遇附近村民阻攔，說他們家的祖墳在地塊內，具體位置不清楚，停車場施工因此延后兩星期，工程實施中怎樣避免類似問題發(fā)生
.工程準備階段或工作面移交要注意哪些問題，才能避免后期進度風險
問題4 某企業(yè)要做一層毛坯交房實體樣板，工期一個月，以前做實體樣板公司工程總都會花很大精力在上面，這次項目新任工程總出色地完成了任務。在圖紙方案已確定，他是如何與招采等高效溝通的呢？

.部門溝通效率提升，不是多吃飯而是要有方法工具
問題5 周例會作為解決項目問題與推進公司運營計劃的基礎，其效率如何直接影響最終的計劃完成，許多項目工程周例會，通常監(jiān)理的各標段土建點評問題，后面甲方發(fā)言時土建工程師也是輪流發(fā)言，安裝同樣如此。周五開的會，下周三才出會議紀要。如何提高會議過程與結果的高效？
.工程會議管理的關鍵點分析
問題6 作為項目公司，有些問題需要集團相關部門或領導決策如涉及較大金額的簽證索賠，樣板房方案的及時批準，但領導決策要專業(yè)能力及相關信息，如何讓領導不成為拖項目計劃的短板？
.標桿企業(yè)的決策會議管理，如何保證質量與及時性
問題7 計劃管理中*的問題是計劃不如變化快，而一是工程延誤，多數(shù)人的反應是施工單位加人加班加機械，有的項目甲方壓著施工單位加班，但突擊加班后，工地卻處于窩工狀態(tài)，甲乙方矛盾升級，如何管控計劃執(zhí)行風險？
.計劃滯后三方原因分析及計劃落后情況下的搶工措施-技術、組織、經(jīng)濟
問題8 面對市場競爭，許多企業(yè)提出了高周轉，但執(zhí)行過程中措施不落地，某標桿要求施工單位展示區(qū)2個月開放，總包認為不可行，甚至懷疑甲方的專業(yè)性，作為甲方如何保證關鍵節(jié)點的落地，各部門如何配合？
.標桿企業(yè)展示區(qū)快速開放的三個關鍵-標準化、要求細、前置

四 工程品質精細化管理重點分析
普遍問題  目前許多企業(yè)，質量說起來最重要，考核中卻最不重要，最高領導會親自抓融資、營銷、進度，卻很少有高層領導親自抓質量。因此 質量管理的第一重點是提升領導層的質量理念，從績效考核等方面保證質量的落地。
.提升質量理念與認識
.質量≠施工質量
.標桿的質量文化如工程師文化、質量大獎
.學習標桿匠心讓技術與質量為營銷賦能
問題1 某標桿經(jīng)過幾年的實測實量管理，合格率達到了95%，內部認為品質有很大提升，但客戶部門調查卻顯示，業(yè)主對質量的認可度卻下降了，如何在保證安全與功能的前提下，聚焦業(yè)主的關切。
施工質量管理-客戶敏感點，
問題2 某成長型企業(yè)圖紙發(fā)下去，相關部門審圖前提不出問題，施工后發(fā)現(xiàn)問題一大堆。某前30強企業(yè)圖紙質量設計部門認可了，招采中卻發(fā)現(xiàn)大量問題，不得不多次澄清直至重新招標，如何才能提高甲方審圖的效果，如何保證監(jiān)理、施工及甲方認真審圖，而不是走形式？

標桿的圖紙審查方法與借鑒
問題3 某標桿65萬方大盤，三年開發(fā)完成，采用設計總包形式，總負責為境外公司，負責方案及擴初，地方設計院負責施工圖，在展示區(qū)及工程實施中，涉及大量的圖紙協(xié)調，如何保證圖紙質量，如何保證圖紙問題不影響現(xiàn)場進度？
標桿企業(yè)如何通過設計管理，保證圖紙、方案質量，
問題4 滲漏空鼓開裂一直是房屋交付投訴的三大問題，也是許多開發(fā)商頭痛的問題，新的規(guī)范將地下室外墻防水年限提高到了50年。傳統(tǒng)的防水主要在材料與工藝上下功夫如外墻腳手洞修補，要找有責任心的手藝好的師傅，先濕潤后用微膨脹砼分兩次修補，而責任心與道德是我們這個時代最欠缺的，實際上我們從減少滲漏通道、減少雨水積存的思路，從科技手段的應用思路才能更好地解決。
滲漏問題探討及有效防治
問題5 樣板管理是質量管理一個很重要的方面，但目前許多企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)樣板很好，但大面實施后，效果嚴重走樣。也有一些單位，重點部位設計選樣效果不錯，但實際材料做出來的效果卻差了許多，如何才能真正做到實施效果樣板化？
材料、工藝、效果、營銷樣板管理的要點與三層砌體樣板的實施關鍵
問題6 近兩年，多地出現(xiàn)砼試塊合格，但主體砼回彈質量不合格的情況，某企業(yè)曾因此停工5個月，作為政府重點工程的地鐵多次曝出電纜質量問題，為什么施工單位這樣做，作為甲方，如何在假冒偽劣產(chǎn)品橫行的市環(huán)境中，真正做好砼、鋼筋、防水、線纜等關鍵材料的質量關呢？
甲方材料質量管理的重點，成本部如何協(xié)助材料質量把控
問題7 展示區(qū)作為營銷的重要道具，一直受到地產(chǎn)企業(yè)的重視，但細節(jié)方面做得不好，就可能成為競爭對手的靶子，某豪宅的售樓處入口富麗堂皇，但30米外的圍擋卻破損嚴重、植物枯死、車輛亂停。甲方工程與營銷如何打破邊界，共同將展示區(qū)質量打造好。

.展示區(qū)品質管理重點與技術營銷
問題9 好的隊伍做出好的質量不足為奇，如何通過過程管理將一個集團內倒數(shù)第一的項目變成一個質量標兵，只要方法行當，你也可以做到。
施工質量管理的關鍵要點-從倒數(shù)到第一是如何發(fā)生的，多期開發(fā)及同期多標段項目如何持續(xù)改進品質管理。
.龍湖集團品質管理要點
.第三方檢測與飛檢
.關鍵人員召回機制
.供應商評價的細節(jié)
科技才是品質的保證。
.標桿系列實用小工具
.鋁模深化設計控制點

五 交付階段的工程精細化管理
在手工操作為主的建筑市場，質量缺陷很難完全難免，同時客戶權利意識與專業(yè)知識迅速提高，對質量的要求很高，帶來了巨大的維修壓力，良好的投訴與維修處理作為工程管理的延伸，既可以提高客戶滿意度和對公司品牌的認知度，又能對工程管理的策劃和過程管理提供有效的反饋信息。
.什么原因導致了交房交鋒-開發(fā)、市場與購房者分析
.交房是一場盛大的營銷活動，交房≠把房子交給業(yè)主
.工地開放日管理
展示：XX工地開放日標準
問題1 交房前的內部查驗整改效率如何，直接影響最終的交房效果，有些項目施工、監(jiān)理驗房走形式，過分依賴甲方，有時三方一起查驗，也不能一次查全問題，如何解決問題查找低效的情況？如何讓監(jiān)理、施工認真查驗？
交付前分戶驗收與整改“一房三驗”的工具與樣板組織
問題2 為了保證整改速度，一些標桿規(guī)定此階段乙方整改人員的數(shù)量并有重罰措施，這種做法要么企業(yè)付出過高的隱形成本而不知，要么帶來雙方的矛盾的激化，如何保證整改速度并且平衡雙方的成本？
.此階段集中整改的合理安排，不要試圖在最后階段解決全部問題，過程整改最重要。
問題3 許多企業(yè)都有交付前的集團評估，一些項目按內部評估結果，不具備交房條件，但項目總說交房*沒問題，事實上交房效果的確很好。當內部標準與客戶認知不一致的情況下，如何處理？

.需要關注客戶交房評估，但不能放棄公司的專業(yè)判斷與整體水準，讓客戶真正安心
展示：XX集團交付評估表
問題4 在交房過程中，一些企業(yè)提出小問題半小時到解決，一般問題小時解決，并在集中交房階段就進行快修，這種做法是否確有必要？
.快修的組織與時間要求
.客戶入住管理
展示：XX交房準備與流程
展示：XX交房驗收表
案例：如何平衡成本、觀感與客房滿意
問題5 在交房后的整改階段，一些施工單位響應不及時或多次維修都解決不了問題，給企業(yè)及客戶帶來極大的負面影響，此時，如何規(guī)范啟用第三方維修，防止糾紛？
.合同中對交房維修的約定及執(zhí)行中的證據(jù)留存

六 標桿企業(yè)工程精細化管理的核心
問題1 什么樣的工程管理模式才最好。某百強企業(yè)，甲方、監(jiān)理及施工的工程管理人員均為一批人，某些標桿企業(yè)有自己的監(jiān)理，那么，企業(yè)應該選擇什么樣的工程管理模式才是合適的？
.正確認識甲方、總包、監(jiān)理的關系是有效施工管理的前提
問題2 某標桿企業(yè)選擇了某中字頭企業(yè)為總包，但合作中發(fā)現(xiàn)其能力嚴重不足，最后不得不將其清退出場。某區(qū)域標桿在新進入一城市時，選擇了當?shù)匾患姨丶壠髽I(yè)，項目為公司直接管理，但過程中，進度管理很不理想，有時好不容易政府同意砼可以澆筑，但總包的質檢部門卻不同意。那么，什么樣的施工單位才是好的，如何選擇到好的企業(yè)？
.優(yōu)秀甲方能力的四個方面（識別、吸引、管控、培育）
.總包考察如何煉就火眼金睛（什么是總包考察的“三看三不看”？為什么我們建議企業(yè)考察施工單位時不看萬科龍湖中海等項目？）
分析V總包考察表，照搬標桿企業(yè)，不理解邏輯會嚴重水土不服！施工單位考察需要真正掌握的三個重點！
問題3 某企業(yè)在入戶門招標中，選擇了行業(yè)前列的一家單位，可在配合中，其服務及安裝速度并不如當?shù)匾恍┬〉墓?，后期招標中，該企業(yè)就改變了策略。為什么大企業(yè)反而趕不上一些小企業(yè)，對企業(yè)而言，究竟該如何選擇供應商？
.供應商考察怎樣才不會被迷惑（*實力不等于與相對實力，態(tài)度與實力哪個更重要，企業(yè)與個人誠信如何判斷，常見問題應對）。
問題4 一剖析老板是某集團管理標桿，質量安全文明經(jīng)常被表揚，但其新項目卻接連出現(xiàn)問題如管理人員不足、資金缺乏，原因是其內外部的施工規(guī)模超過了自身實力，那么在考察及進場后如何快速發(fā)現(xiàn)這種問題并避免呢？

.為什么要關注關鍵人財務能力的變化
1 單位與項目經(jīng)理誰對項目負責，負什么責任
2目前施工企業(yè)的管理模式主要是什么
3關鍵人財務能力惡化的后果是什么
4如何預知關鍵人財務惡化？
.施工管理的631原則
.施工管理的成效在施工開始前就決定了
展示：某企業(yè)建筑標準做法
討論：總包界面究竟如何劃分
展示：XX工程策劃
展示：工程管理關鍵細節(jié)
問題5 在工程管理的前期，對總包的管理常常因為各種原因甲方放松了對質量與安全文明的管理，后期，甲方意識到問題想加強管理，卻常常力不人心，如何解決進度與質量的矛盾，如何抓好總包的管理？

.管理好總包、監(jiān)理才能綱舉目張
.良好的開端是成功的一半（充分重視進場交底會、首次工程例會、首次驗收、首次考核）
.知己知彼才能百戰(zhàn)不殆（人員數(shù)量、主要人員能力、主要班組情況，分配機制與公司的真正關系，開工一個月必須搞清楚）
.如何按合同管理。獎懲是否要都要嚴格依據(jù)合同？合同中模糊的地方怎么辦？工程部是否有一定的財務收支權？
問題6 許多甲方對監(jiān)理很不認同，有時監(jiān)理淪為簽字監(jiān)理，但同時，一些企業(yè)卻將監(jiān)理的作用發(fā)揮得淋漓盡致，取得了較好的效果，那么如何管理監(jiān)理才能達到雙贏的效果呢？
.如何通過合同調動監(jiān)理的積極性？
問題7 在企業(yè)發(fā)展過程中，有各種各樣的關系單位，有的關系單位自恃有背景，對甲方并不買帳，許多甲方對這些單位不知道如何有效管理，管得嚴了，怕被穿小鞋，自己可能先下崗；不管吧，現(xiàn)場都學著，整個現(xiàn)場面臨失控風險。究竟該如何管理關系單位，才是對企業(yè)與個人的負責？
.工程管理過程的資源如何整合。誰是你的資源，如何積累資源，整合的幾種方法。
.工程師精神是才是工程管理的匠心。什么樣的人才是合格的工程師？
討論：如何判斷人是否是一個優(yōu)秀的工程師？PHC樁為何要堵芯，房間砌體頂部為何要塞緊，電纜為何是一股股細線，為什么消防水泵不用變頻的，為什么工程量計算有的用凈尺寸、有的用中心線？
案例：政府等關系推薦的單位如何管理
.有關施工管理問題討論
.總包索賠處理

房地產(chǎn)工程全過程精細化管控培訓